荒れてない経営会議は甘え

　将来性のある技術を持っているのに、イマイチ羽ばたけない投資先の取締役会にあわせて紙爆弾を送る準備をしていたわけです。武器に磨きをかけるのはいいけど、武器を振るう修練もしなければ武器を試す機会も探さないのでは意味を持たないのでねえ。

　仲良くやるな、ギスギスしろ、というわけではないんですが、ちょっとした利益で満足して、初心を忘れそこそこの成功で良しとするようなスタイルはあまり好きではありません。私は。株主だから、関係者だから、社外取締役だからというようなステークホルダー故のなんちゃらでもなく、「お前の部署、もう少しこうすれば、もっと結果が出るんじゃねえの」と一言言えるかどうかは「関係を壊すかもしれない」という恐れ以上に仕事人として大事なことなんじゃないのかと思うわけで。

　もっとも、例えばファクトリー部門や研究部門とセールス部門は往々にして仲が悪くなりやすいし、責任の押し付け合いになりがちで、セクショナリズムが強まると自然と対立するものではあります。だけど、意見対立というのは相互の無理解だけが原因ではなくて、より良い企業活動を行うことでお客様の求めるコンテンツの提供が可能な可能性を増し、結果として企業利益をどう増大させるのかというアプローチをするにあたって避けては通れないものでもあります。まあ、誰かが指摘するなどして、外部チェックを行いながら改善を求めていかないと良くならないわけですよ。

　これが百人千人と大きい組織であれば、中にはそういう睨まれる役割を買って出られる人徳の高い人や志のある人、性格的に自然にできる人ってのがいるので彼らをピックアップできる管理者が居ればいいんでしょうが、ベンチャーをはじめそんなに人数はいないよという企業になるとそうも言っていられなくなります。

　また、ベンチャーで第一線でやっている人ってのはいろんな意味で独特な人が多いんですよ。組織に合わないけど技術は凄いとか、一癖あるけど企画提案力は高いとか。どうしても、どっかしら才能を発揮しようとすると何か起きずにいられないような人が、大手の組織から抜け出て業界のイノベーターとなるべく自然とベンチャーを興す。

　個人的には多少言い合いになるぐらいが経営会議として健全だと思います。各部門責任者が報告して、ふーんとなって、まあうまくいってるし利益出ているからOKとかで終わるような、会議というより報告会みたいなスタイルの穏やかな雰囲気に埋没してはいけないと思うんですね。現状に満足せずに、もう一歩でも二歩でも前に踏み出せるような仕事の進め方を考えることが、本当の経営なんじゃないでしょうか。